Le NEW-YORK TIMES, un changement majeur

Le New-York Times a annoncé hier la nouvelle tant attendue par les abonnés et les observateurs du milieu - les termes de sa stratégie dénommée « paywall ».

Le NYTimes commencera dès le 28 mars à facturer ses lecteurs du NYTIMES.COM un forfait de 15 $ par mois pour un accès Web (ou 20 $/mois pour le Web et l'accès iPad et 35 $ pour "tous les accès"). Le plan d'abonnement donnera un accès libre (gratuit) à 20 articles par mois. Les abonnés « papier » auront un accès illimité.

Le Président Arthur Sulzberger Jr, a été cité par le NYTimes pour avoir déclaré aux employés salariés lors de l’annonce d’hier, "Ce changement est un investissement dans notre avenir. Il nous permettra de développer de nouvelles sources de revenus pour soutenir notre mission journalistique et notre innovation numérique, tout en conservant notre auditoire (lectorat) en croissance pour supporter notre affaire de ventes publicitaires. Ce système démontre où nous croyons que l'avenir se situera en terme de contenu à valeur ajoutée – qu’il s’agisse de  nouvelles, de musique, de jeux ou plus."

"C'est une année critique," a fait remarquer l'analyste de presse Ken Doctor. "Ce qui importe c’est d’attirer un groupe assez important de lecteurs qui sont fidèles envers vos nouvelles et qui, pour la plupart d'entre eux - pas tous – seront prêts à payer pour l'accès ? Voilà le cœur de la nouvelle affaire. C'est un changement majeur."

Tandis que le NYTimes essaye de tracer sa propre voie dans l’univers numérique, il espère aussi qu'il ne perdra pas de lecteurs en chemin.

WALMART innove encore !

Walmart a annoncé hier qu’elle amorcera la construction de son premier « Express Store » la semaine prochaine.

D’une superficie de 14,400 pieds carrés, ce nouveau concept de « petit magasin » Walmart sera érigé à seulement 32 kilomètres de son siège social de Bentonville dans la ville de Gentry en Arkansas qui compte 3158 habitants.

Le porte parole Steve Restivo a choisi de ne pas divulguer en détails la composition de l’offre des « Express Stores » mais a confirmé que deux autres magasins seront construits dans les villes de Prairie Grove et Gravette.

De son côté le vice-président Craig Johnson a confirmé en entrevue que si Walmart veut poursuivre sa croissance, l’entreprise doit penser davantage en fonction de plus petites surfaces et non plus en terme de grandes surfaces car les consommateurs souhaitent entrer, faire leurs achats et sortir en moins de cinq minutes. Les grandes surfaces Walmart ne sont pas conçues pour répondre à ce besoin grandissant de la population américaine.

Pour sa part le PDG Mike Duke qui est préoccupé par la baisse des ventes enregistrée lors des sept derniers trimestres a souligné sa ferme intention d’ouvrir une quarantaine de ces « Express Stores » au cours de la prochaine année. Le premier magasin devrait ouvrir dès le mois de mai.

Situés en milieux ruraux et en banlieues, Bill Simon, chef de l’exploitation chez Walmart, confirme qu’il existe des milliers d’emplacements susceptibles d’accueillir ce genre de concept aux Etats-Unis. Chacun d’eux devrait coûter environ 1.2 million $ US.

Les « Express Stores » devraient comprendre une douzaine de linéaires, des mets réfrigérés, des produits frais et de l’épicerie, une pharmacie et quelques comptoirs à emporter.

Walmart sera-t-elle intéressée à implanter de genre ce concept au Canada et au Québec? Rien n’indique à ce moment-ci qu’elle refuse de considérer cette opportunité.

Aux pharmacies Jean Coutu et aux dépanneurs Couche-Tard, attention Walmart s’en vient! Chapeau à Jean Coutu pour avoir inventé ce concept en 1969. Prudence à Couche-Tard qui cherche présentement à développer son offre et son concept!

Aux chaînes alimentaires exploitant des magasins au Québec, vous feriez bien de vous questionner sur ce que vous pourrez offrir de différent et d’appréciable pour fidéliser votre clientèle. Avec l’arrivée  potentielle de Walmart dans le marché de proximité, vous ne pourrez plus jouer seulement sur les prix!

Via Capitale*, erreur ou manque de jugement?

*« La Capitale change de nom » Source : Marketing Québec, le 7 mars 2011.

Erreur ou manque de jugement ? Les deux, et le temps en fera la preuve. Via Capitale… on dirait un nouveau service de train rapide entre Montréal et Québec!

Et dire qu’ils ont passé des mois à chercher un nouveau nom pour remplacer La Capitale, une nomination détenue par La Capitale Assurance qui avait accordé une licence d’exploitation au réseau immobilier il y a vingt ans.

La marque née en 1991 ne porte plus le même nom en 2011… C’est comme si Madame Jeanette Bertrand changeait son nom à Madame Caroline Bertand. Il n’est pas utile ici de souligner les conséquences que cela pourrait provoquer. Les agents de « La Capitale vendu » ont besoin de se tenir prêts à intervenir s’ils veulent réussir à ne pas trop souffrir de cette … décision stratégique.

D’ailleurs, il est dit dans le billet que les agents sont l’ADN de l’entreprise, lire la marque, et qu’on a prévu de les mettre en avant-plan. L’intention est noble. Via Capitale entend le faire sur les pancartes, avec un nouveau design concocté par la firme Cyrkus. On dit du nouveau visuel qu’il est « moderne, élégant et moins chargé ». La photo du courtier occupera un espace plus grand, sur un fond « bleu, de la marque », plus épuré.

On prétend qu’en utilisant une photo Noir et Blanc on fera « plus sophistiqué et plus flatteur ». En d’autres mots, ce sont des superlatifs pour expliquer une tactique rétro utilisée à outrance dans les années cinquante au temps du « deux couleurs ». Bleu et noir. Les courtiers ReMax vont se tapper sur les cuisses à s’en donner des bleus « all the way to the bank »…

Est-ce un manque de jugement de prétendre que le visuel de la pancarte sera épuré pour faire plus « collet monté » ou « haute ville » et que de l’autre côté on crée une série de 21 pictogrammes que les agents devrons appliquer eux mêmes pour ornementer l’offre et en communiquer l’essentiel? Le tout, selon, paraît-il, un guide de normes graphiques sans doute très clair? Quand on veut, on peut… se compliquer la vie!

En terminant, les bonnes intentions méritent d’être soulignées. Il est mentionné «On ne voulait pas perdre notre acquis de marque et on voulait s’assurer que le consommateur nous suive… ».

Eh bien ce sera l’un ou l’autre : le changement de nom sera raté et on pourra dire  aux acquis de la marque « d’aller au diable », et, les consommateurs seront les premiers à ne pas reconnaître ni apprécier des signaux qui ont appartenu à l’époque de leurs grands-parents.

Comme disait l’autre, bel effort mais vous pouvez faire mieux pour votre marque. Les bonnes intentions ne suffisent plus au XXIe siècle. C’est comme au cirque (Circus en anglais), on ne voit plus d’éléphants ni de tigres se faire fouetter! Les temps changent, Via Capitale va changer elle aussi. Elle n’aura pas le choix. Ses propres agents vont l’exiger!

Une mauvaise idée peut venir de tous les côtés

Comment se prémunir contre des suggestions bien intentionnées mais circonvenues ?

Chacun d'entre nous travaille de plus en plus avec des collaborateurs qui nous sont souvent imposés par le client. Nos équipes de créateurs sont devenues plus grandes. Plus de personnes sont impliquées dans la production des idées. Pour exécuter une campagne, à grande échelle, nous travaillons souvent avec trois - ou même 5 - autres agences. Même chez le client, rare est la situation où une ou deux personnes approuvent notre travail. Les équipes de clients sont aussi devenues plus grandes, avec des spécialistes dans des secteurs comme la technologie, la recherche, le marketing et les médias sociaux, générant ainsi une influence sur beaucoup de décisions.

Comme cette transformation a eu lieu, vous avez peut-être entendu l'expression « une bonne idée peut venir de tous les côtés. » Et c'est certainement vrai. Une agence de relations publiques pourrait contribuer quelques grandes pensées pour une campagne Télé. Une agence de marketing événementiel pourrait inventer une campagne numérique. Si nous sommes tous ouverts d'esprit, nous nous penchons sur la possibilité de contribuer à l’exécution d’une grande idée, même si elle ne vient pas de nous.

Mais une mauvaise idée peut aussi venir de tous les côtés.

Et aujourd'hui, la nature « connectée » de notre travail signifie que même une petite mauvaise décision prise isolément peut faire boule de neige dans quelque chose de plus dangereux.

Considérez les scénarios suivants. Certains semblent familiers ? ( Ils proviennent d'une agence numérique, mais changez seulement quelques mots et ils pourraient s'appliquer à votre agence aussi.)

• Une agence de marketing événementiel présente une idée de campagne numérique très « cool » mais elle ne peut pas être exécutée par manque de budget ou est simplement hors stratégie.
• Une agence média crée un plan qui livre assez d’impressions et de portée, mais n'achète pas assez d'unités pour livrer efficacement l'idée de la campagne.
• Un client excité des perspectives des médias sociaux recommande que des bannières en ligne conduisent à Facebook, quand le but est de générer des visites sur son site Web.
• Une agence de marque crée des directives de design basées sur une campagne imprimée qui, tandis que belle, sapent la rentabilité d'un site Web.
• Un stratège recommande au directeur des communications un changement au design corporatif qui affectera plusieurs sites Web de marques sans que les directeurs de marques ne soient consultés ni informés.
• Un client demande un changement de titre sans considérer qu'il peut avoir un effet nuisible et sérieux sur la performance de son référencement sur le Web.

Tous sont bien intentionnés, cependant ce sont de mauvaises idées. Qui va se lever pour arrêter ces scénarios avant qu'ils ne dégénèrent autrement qu’en site Web efficace ou une bonne campagne ? Quand les efforts deviennent fragmentés, qui s’assure de la cohérence de la prise de décision en vue de l’atteinte du but qui est poursuivi ?

Dans certaines agences, le créatif, le commercial et le stratège forment une équipe qui s’assure de la pertinence et de la cohérence du travail en vue de l’atteinte des objectifs. Ils partagent toutes nouvelles informations rapidement et parlent fort quand ils entendent quelque chose qui pourrait ressembler à une bonne idée en surface, mais qui a le potentiel de mener la campagne hors cours.

Pas que les autres personnes ne peuvent pas intervenir dans de telles situations. Mais plus généralement, ce sont les trois rôles précédents qui sont les plus proches des objectifs d'affaires, de la marque et de l'idée de la campagne. Et en général, ces trois personnes peuvent parler avec une certaine autorité des conséquences négatives qui dépassent n'importe quels bénéfices à court terme qui peuvent survenir en mettant en application une de ces «  mauvaises idées ».

Essentiellement, nous voyons cette dynamique plus souvent parce qu'il y a simplement plus d'entre nous qui travaillent sur des pièces toujours plus petites d'une campagne. Rien de ceci ne doit être perçu comme un jugement contre une façon de travailler. Mais plutôt un rappel que nous devons tous rester vigilants pour nous assurer que les gens  - même dans nos propres firmes - qui ne peuvent pas comprendre le grand portrait ou le but ultime, ne sapent pas accidentellement le projet ni la campagne avec une petite décision en cours de route.