La nouvelle réalité du Marketing

Les directeurs de marques peuvent maintenant analyser des campagnes en temps réel, mais ils doivent recourir à plus que la simple logique pour réussir.

Les départements marketing luttent avec le changement et des visions se confrontent,  produire périodiquement de grandes campagnes de marques dans les Médias ou jongler avec l'activité continue.

L’arrivée et la démocratisation du numérique leur a donné la capacité de cibler leurs annonces, de livrer un créatif personnalisé et pertinent aux individus. La technologie a permis aux consommateurs de lever la main à tout moment et de dire « je suis intéressé par... » Les Médias Sociaux permettent aux gens d'exprimer leurs pensées et leurs sentiments envers les marques.

Rien de cela ne convient à une approche de campagne et au cours des dernières années les directeurs de marques ont commencé à changer leur vision de la communication en adoptant un dialogue continu, ce dernier étant l'indicateur le plus significatif de la transition d’un marketing de la marque vers le consommateur en faveur d’une approche du consommateur vers la marque.

En même temps, les directeurs de marques développent leur capacité d'agir en temps réel. Tandis que la traditionnelle méthode de mesurer les effets d’une campagne était étalée et livrée avec un retard de plusieurs semaines, maintenant, nous pouvons voir et constater des volumes de recherche, le trafic de site et des ventes à peu près en temps réel.

Cela a créé deux types d'occasions. D'abord, nous pouvons tronquer le cycle de la planification et construire des boucles de retour d'information pour adapter et raffiner les messages et les choix de canaux au fur et à mesure du déploiement. On peut aussi changer le créatif publicitaire et le contenu entre un clic et l’observation d'une page,  pour susciter l’intérêt de l’utilisateur.

Nulle part cette mouvance du marketing ne sera plus puissante que dans le portable. Ce dispositif dans votre poche est en voie de changer comment les gens consomment, en leur donnant de meilleures informations lorsqu’ils sont dans un magasin, à l’ouverture de nouvelles chaînes, en produisant de nouvelles ventes, de nouvelles affaires. Pour quelques secteurs, cela va changer la prise de décision et va repousser les campagnes à plus tard.

Puisque de plus en plus de consommateurs font des « connexions directes » avec le contenu fabriqué par les marques, sur leurs sites Web, Twitter, des blogues ou Facebook, les propriétaires de marques deviennent des propriétaires médias.

Les Médias ont longtemps été le plus gros chèque que la plupart des propriétaires de marques ont émis, mais peu ont vraiment pris le temps de comprendre les Médias.

Le Web 2.0 a permis de démocratiser le contenu des marques, mais la création et la fabrication dudit contenu exigent une nouvelle habileté, une autre compétence, et beaucoup de marques qui développent ces talents, comprennent que cela impose une compréhension beaucoup plus profonde de leur audience et de la manière qu'ils doivent utiliser dorénavant les Médias.

Tout cela exige une habileté à manipuler, analyser et comprendre des données dans un univers qui leur était, pour la plupart, inconnu auparavant.

Mais avant de nous emporter avec le changement,  il y a une chose que nous ne devrions pas perdre de vue.

Pour toutes ces nouvelles habiletés, techniques et ces technologies, aucun produit ne réussira s'il n’est pas vu, ni remarqué. Les campagnes dans les Médias ne seront pas, pour l’instant, assassinées pour de bon.  

Ne blamez pas votre agence – C’est votre brief qui fait défaut

John Harrobin n'est pas un fan de l'école de pensée qu’il faut à tout prix « blâmer l'agence ».

Récemment, M. Harrobin, VP-marketing communications Verizon, a informé plus de 100 cadres responsables du marketing dans sa division que leur performance de travail sera maintenant évaluée sur plus que la pensée stratégique, le leadership et les contributions à la réussite d'une marque. On les jugera aussi sur l'excellence et la stabilité des agences de la société.  

Autrement dit, Verizon, le deuxième-plus-grand annonceur des É-U, avec un budget estimé à plus de 3 milliards de $ par an, souhaite concentrer davantage son argent sur son marketing et sa commercialisation.

M. Harrobin a instauré ces nouvelles règles après avoir embauché Casey Jones comme consultant. Casey Jones est connu pour sa performance comme le VP-marketing mondial chez Dell et un des architectes du controversé et maintenant dissolu, WPP Enfatico.

Après son départ chez Dell en 2008, M. Jones a fondé une agence-conseil en marketing appelée Jones & Bonevac. Il en a changé le nom un peu plus tard à BriefLogic.

Ces jours-ci il dépense beaucoup moins de temps à défendre la notion qu’une agence est construite pour servir un seul client, une idée qu’il a longtemps déployée, et lance le débat de « qui blâmer pour les insuccès du marketing ou de la commercialisation » – l’agence qui n'a pas exécuté dans la structure fournie par le client, ou un client qui a donné une plateforme effilochée à l’agence. Sa devise est « on ne fait pas de miracles avec des déchets », une théorie qui veut que les sociétés qui sont hantées par l'efficacité ne peuvent obtenir ce qu'elles veulent en réduisant les honoraires d'une agence, mais en améliorant leur information et leurs breffages auprès de leur agence.

« Si vous aviez à évaluer l'industrie sur une échelle de un à 10, avec un étant un horrifiant manque de direction et 10 étant le niveau optimal de breffage, je dirais que les sociétés sont actuellement quelque part entre deux ou trois,» a dit M. Jones. « La norme veut que le breffage soit partiel, incomplet et souvent totalement inexistant. Un simple appel téléphonique ou un bref texto lancé auprès de l'agence et cette dernière essaye tant bien que mal de décoder l'intention ou l’objectif du client puis démarre le projet et commence à l’exécuter,» a-t-il dit. Les agences partent et font leurs affaires et ensuite le client, la société, revient et dit « ce n'est pas ce que j'ai voulu. »

Un des hommes crédités avec probablement l'annonce la plus légendaire de l'histoire, "1984", qui a lancé l'ordinateur Mac, est d'accord. « Je ne peux pas vous dire avec justesse combien de jours et de semaines nous avons passé à améliorer notre breffage, notre brief » a dit Steve Hayden, maintenant Vice-Président chez Ogilvy. « La plupart du temps, les clients mettent au point leur breffage au moment où ils regardent le créatif. Si nous pouvions éviter ce genre de situation, nous économiserions énormément de temps.»

« Les revenus qui dépendent de la qualité de ces documents de breffage se compte en milliards de dollars,» a dit M. Jones. « Cela peut vous sembler hyperbolique - jusqu'à ce que vous ayez vu la qualité des dossiers de breffage et que vous vous rendiez compte que ce genre de travail ne peut pas conduire à un retour sur l’investissement (ROI).»

Certains diront probablement qu'il n'est pas l'autorité la plus fiable sur des relations réussies entre agence et client, étant donné son mandat tumultueux chez Dell. Mais en plus de Verizon, d’autres sociétés comme Whirlpool, prennent au sérieux son conseil. L'organisme « The Association of National Advertisers' School of Marketing » l’a invité à donner des conférences et des présentations sur l'importance des breffages de qualité.

 « Le plus grand bassin de ressources que nous pouvons trouver pour faire face aux défis économiques extraordinaires ne doit pas se trouver dans la continuation de faire pression sur les agences comme si leur production était une marchandise informelle ou de commodité, » a dit Bruno Gralpois, ancien directeur mondial de gestion des agences chez Microsoft et auteur du nouveau livre « Agency Mania ». « La réponse se trouve dans la gestion plus prudente de nos responsabilités comme clients.»

Comme le dit si bien Casey Jones : « Les sociétés, les clients, peuvent économiser beaucoup plus en ne coupant pas les honoraires des agences mais en préparant beaucoup mieux leurs breffages, les briefs.»

RONA lance TRU, une nouvelle marque pancanadienne

Commentaire suite à la parution du jeudi 12 mai 2011 dans Marketing Québec

« La nouvelle marque TRU est née de TruServ Canada, un distributeur canadien au service de quelque 650 marchands indépendants qui a été acquis, en novembre dernier, par RONA » cite l’article.

La stratégie de la marque TRU a été développée par ZOUM ARMADA incluant le nom, l’image, les applications graphiques, la signalisation, le matériel promotionnel ainsi que la campagne de publicité de lancement. L’objectif de créer une marque rassembleuse incarne, selon ZOUM ARMADA, « l’autenticité des produits, des services et des gens ».

RONA a choisi une agence de publicité pour la conseiller et l’assister dans la création de sa nouvelle marque TRU. De toute évidence, soit RONA et son équipe marketing ou l’agence ZOUM ARMADA par l’intermédiaire de ses stratèges n’ont pas mis beaucoup de temps ni d’efforts à développer ou concevoir une nouvelle plateforme, originale et différenciée, n’ayant pas été ni jamais utilisée par les concurrents de la catégorie.

La plateforme TRU, il s’agit là peut être d’une directive, d’une contrainte ou d’un souhait exprimé par RONA, ne se distingue pas de ce qui a été fait par le passé par d’autres marques. Les signaux qui sont émis par TRU ressemblent au modèle utilisé par HOME Hardware, ACE et LOWES. Le brainstorming créatif n’a sûrement pas été de longue durée et RONA n’a probablement pas déboursé un honoraire très élevé pour les signaux de sa nouvelle marque.

Une marque pour réussir doit se doter, entre autres, d’une identité différenciée. Or TRU a un concurrent direct qui se dénomme TRUE VALUE. Et connaissant la propension des canadiens à la contraction, TRU risque d’être confondu avec son concurrent.

Qui plus est, TRU fait emploi de la même couleur que TRUE VALUE, HOME HARDWARE, TARGET, COSTCO et REAL CANADIAN SUPERSTORE. Toutes ces marques s’expriment en rouge. Seuls RONA et LOWES sont « bleu ». Il y a aussi SEARS qui est bleu et rouge. On dirait qu’il n’y a que du rouge et un peu de bleu dans la catégorie. RONA ne s’est pas vraisemblablement questionnée sur la pertinence du rouge dans son architecture de marque ou a péché par omission en banalisant cette considération.

RONA a néanmoins deux autres chances de réussir l’introduction, la croissance et le succès de sa marque TRU. Un positionnement unique au sein de la catégorie est essentiel, et il n’est pas évident à cette étape-ci. Enfin et surtout, TRU ne peut se passer d’une idée créative, d’un concept unique, qui lui permettra de communiquer son bénéfice-client.

ZOUM ARMADA y a probablement réfléchi et l’agence de publicité planche sûrement sur des outils et des pièces de communication qui vont surprendre tout le monde et dépositionner la concurrence, pour réussir la marque TRU. Un énorme défi dans le contexte, faut l’avouer.

Dans le cas contraire, RONA aura besoin de gros budgets pour supporter sa marque TRU dans son déploiement.

ZOUM ARMADA, en bonne agence de publicité, aurait-elle prévu une stratégie et une plateforme de marque obligeant le client à lui accorder de gros budgets pour attirer l’attention, susciter de l’intérêt, stimuler les achats de la clientèle et réussir la nouvelle marque ? Ou est-ce RONA qui a obligé l’agence à prendre une telle direction?

Pourquoi la chute de NOKIA devrait effrayer APPLE

L'incapacité de Nokia d’offrir une réponse crédible au lancement de l'iPhone en 2007 et au système d'exploitation Android de Google en 2008 a précipité la chute du cours de son action. Aujourd'hui, Apple vole haut. Une occasion pour chaque société qui réussit de réfléchir à la chute de Nokia afin de s’assurer qu'elle ne subira pas le même destin.

Il n'y a pas si longtemps, Nokia était celle qui dérangeait. En 1994, le fournisseur mondial de combinés sans fil était le dominant Motorola : ses actions se négociaient au plus haut, perçu comme un innovateur remarquable et même décrit par un consultant senior chez A. T. Kearney comme "la société la mieux gérée dans le monde" - pas si différent de ce que l’on dit d’Apple  aujourd'hui. Avant 2000, la part de marché mondiale de Motorola s'était effondrée de 45 % à 15 %, tandis que Nokia avait grandie à 31 % du marché. Nokia avait gagnée en promettant, en communiquant, et en livrant implacablement de l'amélioration et des avantages à ses clients directs, conformément à sa promesse de marque " connecting people ".

Bien que Nokia ait présentée peu de nouveaux produits dans les années 1990, c'était une société audacieuse, innovatrice en termes d'affaires - plus que la plupart des personnes le réalisent. Précédemment perçue comme un conglomérat en désordre qui luttait pour sa survie, elle s’est bravement concentrée à 100 % sur les communications mobiles, un consommateur précoce et un promoteur de  la technologie 2G, elle est rapidement devenue un leader mondial reconnu tant dans la gestion de la chaîne d'approvisionnements que dans la construction de sa marque. C'était le premier fabricant de combinés qui ciblait les deux-tiers inférieurs de la pyramide des revenus aussi bien que le premier tiers. Elle a été parmi les premières marques à comprendre l'importance de la facilité d'utilisation, du design de produit et que les combinés étaient autant des produits de style de vie que des produits technologiques.

Motorola a manqué la plupart de ces tendances du marché, a tardée à investir dans le numérique (c'était une victime classique du dilemme de l'innovation) et a dissipée ses efforts sur un tableau complexe et varié de technologies, de designs de produits et de messages de marque. Comme les échecs se sont accumulés, les histoires de bureaucratie ont donc fait des cadres supérieurs " des traîtres vivants dans un monde différent". L'exécution efficace est devenue de en plus difficile, créant un cycle vicieux de retards au marché, de perte d'argent, d'annulation de projets et de perte de personnel, ce qui a contribué à endommager davantage sa capacité d'exécuter. Motorola tente un retour avec des combinés utilisant le système d'exploitation Android de Google, mais est maintenant considérée comme un acteur secondaire, mineur.

Avec le temps et son succès, Nokia a un peu perdue de sa capacité de rester en contact avec le marché, et de s’adapter à ses tendances. Particulièrement, comme Motorola qui a manqué en omettant de passer à l’ère numérique, Nokia a échoué en n’acceptant pas que l'Internet mobile longtemps annoncé était maintenant, et enfin, une option pratique. En 2004, trois ans avant l'iPhone, elle a rejetée une proposition qui visait à développer un magasin en ligne d'applications Nokia.

Finalement, après un changement majeur de cadres supérieurs, Nokia répond maintenant vigoureusement au défi de Apple et Google. Elle élimine progressivement l'investissement dans son propre système d'exploitation Symbian et collabore avec Microsoft pour essayer de créer une puissante "troisième force" dans les téléphones intelligents. Atteindre ce but sera difficile, non seulement pour la technologie et des raisons marketing - bien que les défis ici sont énormes - mais aussi à cause de la disparité dans la taille et la culture entre Nokia et Microsoft.

Pourquoi les problèmes de Nokia devraient-ils effrayer Apple, la société la plus admirée au monde avec une réputation d’excellence en innovation de produit, en design, en branding, en satisfaction de la clientèle et en performance commerciale depuis que Steve Jobs l'a rejoint en 1997?

La réponse - dont Apple est bien consciente - est qu'un nombre croissant de fabricants de combinés utilisent le système d'exploitation Android de Google et ils sont en voie de la dépasser dans le marché du téléphone intelligent, menaçant de faire de Android la norme dominante ou le standard des promoteurs ou des développeurs d'applications, des opérateurs de réseaux et des consommateurs.

Aussi, et de manière moins évidente, le succès de Apple peut l'avoir laissée moins ouverte, moins sensible, moins flexible et moins empressée. Les signes sont là. Quand les utilisateurs du iPhone 4 se sont plaints de la faiblesse ou de la force du signal,  Steve Jobs a répondu d’une façon que plusieurs ont considérée comme disgracieuse, conseillant aux clients de tenir le iPhone 4 correctement, en plus d’offrir la très la non-Apple 'patch', une sorte d'élastique, à tous ceux qui en demanderait une.

Il y a eu aussi un vaste choc et une grande déception quand Steve Jobs a annoncé que Apple prendrait une part de 30 % des revenus des ventes des revendeurs de contenus par l'intermédiaire du iStore (Google n’accepte aucune coupe ni diminution). Apple a aussi insistée pour que l'iStore doive pouvoir offrir n'importe quelle offre des autres éditeurs . De plus, Apple ne partagera pas de données clients avec des fournisseurs de contenus. Tel est le pouvoir de Apple dans le marché qui, pour le moment, est accepté par la plupart des éditeurs, mais ils ne sont pas heureux et continueront à chercher une meilleure alternative.

Une partie de l'attrait de la marque Apple a toujours été reliée au fait que c'était un challenger courageux, d'abord contre IBM, ensuite contre Microsoft. Mais dans les téléphones intelligents, le challenger est Google et peut-être que Apple est devenue le nouveau Nokia. S'il en est ainsi, cela pourrait être le début d'un changement plus grand en termes de savoir quelle plate-forme dominera l’Internet ? Apple devrait en effet être effrayée. Comme Andy Grove d'Intel a historiquement mentionné, « seuls les paranoïaques survivent ».

Billet Inspiré du livre "Beyond the Familiar: Long-Term Growth through Customer Focus and Innovation" de Patrick Barwise et Sean Meehan.