GM est-elle en voie de répéter ses erreurs des 20 dernières années ?

Tant chez les exécutifs que dans les salles de montre, qu’est ce qui ressemble plus à un « gars de chars » qu’un autre « gars de chars » ? En autant qu’il soit « Bleu » vous dira-t’on ! Oui, « Big Blue », en d’autres mots « GM », menait le marché par le bout du nez, jusqu’à récemment où la faillite a fait baisser plus d’un menton à Détroit !

Ressuscitée par l’administration américaine, Obama en tête, on a accepté de financer la relance des bons actifs et de faire faillir les mauvais actifs pour permettre à GM, et au bon peuple, de profiter d’une deuxième chance de fabriquer des voitures « made in U.S.A. ». À part Wall Street et ses grandes banques, personne n’a eu ce privilège au cours de l’histoire.

Plusieurs observateurs attribuent le déclin de GM à une mauvaise administration. D’autres estiment que c’est le manque de vision qui a tué le manufacturier. Certains sont convaincus que la déclinaison de modèles issus de la même plate-forme et commercialisés sous plusieurs marques sans aucune modification autre qu’un logo a déçu les acheteurs, surtout que la majorité des véhicules n’étaient pas à la hauteur des attentes du marché et de la qualité des produits de la concurrence.

Pendant vingt ans GM a écoulé ses stocks de véhicules grâce à des programmes incitatifs plus généreux les uns que les autres. GM a fait preuve de beaucoup de créativité dans l’art de dilapider des profits en offrant des remises et toutes sortes de rabais et promotions qui ne pouvaient pas se justifier sur le long terme.

Au cours de la même période, les japonaises et les européennes, suivies depuis peu par les coréennes, ont offert des véhicules économiques, fiables et reconnus pour leur forte valeur de revente, assainant ainsi un retentissant Knock-Out aux grands penseurs de Détroit qui, eux, « savaient comment commercialiser des voitures et des camions légers »! 

GM se relève à peine de sa faillite que l’on observe à nouveau la manie de concocter des programmes de liquidation de véhicules. Peu importe le marché, Détroit ou ailleurs, la grande idée pour vendre des véhicules se résume à « donner un rabais aux acheteurs de véhicules de marque GM ». Comme si c’était impossible de vendre autrement ?

Qui plus est, GM a une voiture qui se vend bien, un vrai succès commercial, sa toute récente CRUZE de CHEVROLET. Que fait GM quand elle a un véhicule à succès ? Elle fait des copies pour les autres marques de son porte-feuille. BUICK aura sous peu une CRUZE un peu plus luxueuse, plus BUICK. CADILLAC aura sa CRUZE au moteur plus puissant, des panneaux imitation de bois et tout le tralala synonyme de « haut de gamme ». Il n’en demeure pas moins que dans le fond, c’est toujours une CRUZE, mais avec un écusson différent. Cette approche les a tué entre 1985 et 2005. Alors pourquoi la répéter ?

Chez GM on dirait que l’expression « Chassez le naturel, il revient au galop ! » a été inventée pour lui faire comprendre qu’elle ne pourra pas s’en sortir à long terme. La Chine sauve la mise à GM actuellement. Le marché chinois ne maintiendra pas éternellement sa vigueur et son volume actuel, les experts le prédisent.

Que fait GM ? À part la CRUZE, GM fabrique et commercialise les plus gros véhicules, les plus énergivores et les plus mal assemblés sur le marché nord-américain. Sa survie et son succès dépendent de sacrifices financiers. GM a une vision trimestrielle. La direction de GM n’a, de toute évidence, aucune idée de la stratégie qu’il lui faudrait pour se relever et devenir la plus grande marque du marché de l’automobile.

Contrairement à TOYOTA qui a eu la noblesse de faire son acte de contrition, de FORD qui a changé tous ses produits en fonction d’une meilleure consommation d’essence et fabrication, HYUNDAI qui a décidé de fabriquer les plus belles et plus fiables voitures économiques, GM continue sa croisière et garde le cap. Tout comme l’a fait le TITANIC dit l’insubmersible. Chez GM, l’arrogance, la suffisance et la condescendance sont à l’ordre du jour.

Souhaitons à GM de ne pas s’échouer sur le premier obstacle, un rappel majeur par exemple. Cela pourrait lui être fatal, malgré ce qu’en pense la direction !

GM survivra-t’elle ? Non, si elle ne change pas GM échouera. Et de nouveau l’on dira « mais que s’est-il donc passé pour que GM fasse faillite à nouveau ? »

KODAK dépose le bilan

Ayant régné pendant plus d’un siècle sur le monde de la pellicule photographique, KODAK qui est en déclin depuis 1988 a déposé son bilan. « Une mesure nécessaire pour l’avenir » a dit son Président – Directeur  Général Antonio Perez CEO.

KODAK, fondée en 1880 par George Eastman, est en restructuration depuis de nombreuses années. À son apogée en 1988, KODAK employait 145 300 personnes. Il n’en reste plus que 18 800 et ce nombre va diminuer pour se stabiliser lorsque la restructuration sera achevée en 2013.

KODAK compte sur un prêt de 950 millions $ de CITIGROUP pour se réorganiser. La direction de KODAK estime que cette somme sera suffisante et lui permettra de faire face à toutes ses obligations récurrentes au cours des dix-huit prochains mois. Les administrateurs et la direction soulignent également qu’ils comptent sur la loyauté et le dévouement de leurs employés pour réussir.

KODAK est un autre exemple d’une marque qui a tardé à réagir lorsque son marché s’est modifié. L’arrivée des appareils jetables FUJI en 1980 a créé un revirement majeur auquel KODAK n’était pas préparé. L’ère du numérique a littéralement sonné le glas de la marque qui fait des déficits d’opération depuis 2004, à l’exception de 2007.

KODAK, un autre exemple de l’incapacité d’une grande marque à s’adapter à une nouvelle concurrence et de nouveaux marchés. KODAK aura régnée pendant plus de 100 ans. À 131 ans, elle ne peut pas survivre sans se réorganiser, sans s’adapter, même si cela exige qu’elle dépose son bilan.

Que s’est-il donc passé au cours des trente dernières années pour que cette grande marque ne puisse pas évoluer ?

Le marketing traditionnel menacé par les médias sociaux ?

Deux forces se font face, le marketing tradionnel vs les médias sociaux et mobiles. Qui aurait cru en 2009 que les médias sociaux et mobiles étaient pour accaparer la plus importante part des achats médias en 2012 ?

Les agences, les directeurs création et tous les traditionnels du marketing dits « de contenu » qui ont trimé sans relâche pour développer leurs marques sont maintenant obligés de s’adapter. 

La marketing traditionnel a vaillammant réussi grâce à l’efficacité des médias de masse. Les gens, le public, les consommateurs accordaient leur confiance aux contenus diffusés par les grands médias. Si c’était annoncé à la télé, dans la presse et sur les panneaux réclames, c’est que c’était vrai.

Tout le monde y croyait, les annonceurs en premier. Plus le poids publicitaire de la marque était important plus la marque réussissait. Au fur et à mesure de sa croissance et de sa réussite, la marque investissait de plus en plus dans son contenu et dans les médias traditionnels.

Puis, soudainement, en moins de temps qu’il n’en faut pour faire un clin d’œil, les médias sociaux ont accaparé l’attention et l’intérêt de millions d’individus et de leurs amis et connaissances. Ils se sont regroupés en fonction de leur styles de vie, de leurs préoccupations et de leurs motivations. On a vite constaté l’apparition de « communautés » au travers de diverses plateformes : Facebook, Twitter, etc.

Soudainement, les traditionnels du marketing en sont encore sous le choc, les gens ont commencé à faire davantage confiance aux suggestions et aux recommandations de leur entourage qu’aux contenus fabriqués et véhiculés dans les grands médias. Les journalistes aussi trouvent cela de plus en plus difficile de faire valoir leurs contenus et leurs nouvelles. Les manchettes et les brèves se répandent à la vitesse de l’éclair dans les médias sociaux et les communautés virtuelles. Et la critique est libre, certaines marques en prennent pour leur rhume. Le consommateur s’affirme et s’auto-proclame expert en contenu, même s’il ne l’est pas toujours !

Les marques habituées à développer et à contrôler leur contenu doivent dorénavant faire face à un public ou à une clientèle qui accorde plus d’importance à l’opinion et à l’évaluation de la communauté qu’à ce qui se dit, s’écrit ou s’affiche dans les médias.

Pour les médias, les agences et les annonceurs, la pression sur les coûts du marketing traditionnel est très élevée. Surtout quand on tient compte du ROI du coût des médias sociaux. Tous sont confrontés à une première, comment s’adapter à l’émergence et à l’efficacité on ne peut plus évidente des médias sociaux et mobiles ?

Que nous réserve le futur ? Il est clair que nous ne pouvons pas appliquer systématiquement de vieilles tactiques aux nouvelles technologies et espérer réussir pas plus que nous ne pouvons pas installer des ailes à une auto la faire voler. Nous ne pouvons pas non plus penser que les marques pourront se développer avec l’apport unique de la technologie virtuelle et de ses technologues.

Les praticiens du marketing traditionnel qui sauront s’adapter constitueront une mine précieuse d’expertise pour les technos praticiens du web et de la mobilité. Ces jeunes loups, s’ils savent s’entourer de précieux collaborateurs expérimentés, pourront produire de fabuleux résultats à leurs clients et leurs marques.

L’avenir nous propose donc un criant défi, celui d’harmoniser le contenu aux désirs et aux souhaits du public, de la clientèle, de la communauté, des milieux des médias sociaux et de la mobilité. Le pouvoir de décider est dans leurs mains. Et le succès de la marque en dépend.

COORS LIGHT s’empare de la 2e place devant BUDWEISER

Les chiffres 2011 le confirment, COORS LIGHT surpasse BUDWEISER qui glisse 3^e pour les ventes aux États-Unis. La première position est toujours détenue par BUD LIGHT.

Fabriquée et commercialisée par MilerCoors, Coors Light a battu Budweiser pour la première fois en près de 20 ans. À son zenith en 1988, Budweiser vendait à elle seule plus de trois fois son volume de 2011.

Budweiser est en déclin depuis longtemps. Le marché a changé et évolué. L’arrivée des micro-brasseries, l’engouement pour le vin et les spiritueux ont contribué à la baisse de volume chez Budweiser et autres brasseries commerciales.

En décroissance de 1.5% pour l’année 2011, la demande tente à nouveau de passer un important message aux grands brasseurs. Mais ces grandes marques ne semblent pas vouloir tenir compte du marché puisque celles-ci persistent à commercialiser leurs produits de la même manière.

Une chose est certaine, le marché a changé. Ce sont deux bières « light » qui réalisent les meilleurs ventes et qui occupent les meilleures positions. Verrons-nous bientôt de nouvelles stratégies de commercialisation pour les grandes brasseries ? C’est comme se demander si la prochaine campagne de Budweiser sera conçue, décidée et validée par une femme ? Peu de chance dites-vous ?